Un colega, uno de esos amigos que dice que me lee fielmente antes de entrar en materia, me planteó en un ambiente distendido un problema fácil: uno de sus colaboradores en el departamento de Tecnología e Informática les había presentado el día anterior una carta de renuncia que sería efectiva en un mes; el Director se rasgó las vestiduras y escenificó un arsenal de llantos de viuda que se oyeron desde el otro lado de la ciudad, mientras convencía al Director General y al de Personas para que le contraofertasen: estaban en medio de un proyecto y este ingeniero - un poco friki y sin don de gentes - era nuclear para el éxito. ¿Qué hacemos? Habían decidido contraofertarle porque él les había dejado la puerta entreabierta; no necesito deciros que no me gané su admiración cuando defendí la postura contraria, posición que defiendo siempre que me dan oportunidad.

¡Claro, Fañanás! Ahora vas de pureta y seguro que antes has hecho lo contrario. Ya sabéis lo que se dice de una profesión: Haz lo que yo diga pero no hagas lo que yo haga. Sí, lo he hecho, y es posible que lo tenga que hacer en el futuro de nuevo, pero desde la atalaya ventajista que supone el paso del tiempo afirmo que la gran mayoría de las veces cometemos un error, yo incluido, y es que no siempre salieron bien. ¿En qué situaciones nos podemos plantear que es plausible?:

1. Continuidad crítica: En proyectos de alta especialización o fases finales de entrega, la salida de un líder puede representar pérdidas millonarias. Aquí, la contraoferta funciona como una compra de tiempo estratégica.
2. Ajuste de mercado: A veces, el empleado se va simplemente porque su salario quedó desfasado debido a la inflación o cambios rápidos en el sector. Si el desempeño es excelente, igualar la oferta externa es corregir una injusticia interna.
3. Costo de reemplazo: Según diversos estudios de consultoras globales, sustituir a un empleado de nivel medio-alto puede costar hasta el 200% de su salario anual, sumando reclutamiento, formación, curva de aprendizaje y lucro cesante.
4. Valor intrínseco del empleado: el daño que puede hacer a la empresa por su conocimiento si va a trabajar a la competencia o a un cliente.
5. Potencial: es un empleado altamente considerado para puestos relevantes en el futuro

Ahora bien, en cualquiera de los escenarios yo defiendo que es un fracaso de su jefe y de la empresa, que no ha sabido gestionar activamente la carrera del empleado o simplemente su devenir en la empresa, salario incluido; si se queda solo por dinero, desconfía porque se irá por la misma razón. Como empresa, podría planteármelo en la d); como Personas, en ninguna de ellas porque el empleado que ha decidido irse una vez volverá a hacerlo (casi seguro): la estadística es implacable. La contraoferta ataca el síntoma (el salario casi siempre) pero rara vez la enfermedad (la falta de proyección, el clima laboral o la relación con el liderazgo). Por otra parte, una vez que un empleado pone su renuncia sobre la mesa, el contrato psicológico se rompe: la empresa empieza a verlo como alguien potencialmente desleal, y el empleado se siente valorado solo bajo presión. Finalmente, si la razón de salida es el agotamiento (burnout) o una mala relación con un superior, un aumento de sueldo solo funcionará como un analgésico temporal, y el malestar regresará en pocos meses.

¿Y hay datos aparte de tu experiencia? La contraoferta es como las mentiras: tienen las patas cortas.

• Tasa de Retención a Largo Plazo: Aproximadamente el 80% de los empleados que aceptan una contraoferta terminan abandonando la empresa antes de los 12 meses.
• El Factor 6_meses: Más del 50% de los profesionales que se quedan tras una contraoferta vuelven a buscar empleo activamente en un plazo de seis meses.
• Percepción de los Directivos: Un 70% de los responsables de Personas encuestados coinciden en que la aceptación de una contraoferta suele marcar el inicio de una salida prolongada más que una reafirmación de compromiso.

¿Y qué pasa con los compañeros? No operamos en el vacío y cualquier decisión activa el efecto contagio, y crea precedentes:

1. Si la única forma de obtener un aumento o un ascenso es amenazar con irse se fomenta una cultura de chantaje.
2. Inequidad: castigamos a los empleados leales que no buscan ofertas externas
3. Resentimiento: los mandos intermedios suelen perder la confianza en el subordinado retenido, candidato a proyectos de menor relevancia por miedo a que se marche, razón por la cual se acelera su salida.

Y no olvidemos algunos aspectos éticos: si una empresa tiene los recursos para pagar más, ¿por qué esperó a que el empleado tenga un pie fuera para ofrecérselos? ¿Conocéis alguna empresa que haya pagado los atrasos? Sería justo si está reconociendo un fallo en su política de compensación ética basada en el desempeño y el valor de mercado, no en la capacidad de negociación del individuo. Asimismo, retener a alguien a base de dinero cuando su salud mental o equilibrio vida-trabajo está en juego puede considerarse una práctica de retención tóxica muy cuestionable.

Siempre hay alternativas a la contraoferta, acciones proactivas como entrevistas periódicas de permanencia, auditorías salariales más profundas y frecuentes, o planes de carrera personalizados. Y si llegas al final y por la razón que sea no tienes más remedio que hacer una contraoferta, por favor que no sea sólo económica sino que incluya otros factores como desarrollo, o proyectos, o lo que sea. Asimismo, hay que ser muy selectivos a la hora de activar este mecanismo; existe un porcentaje de rotación saludable (5%?) para la organización, una forma de traer ojos frescos y mantener un mercado laboral dinámico.

Me vienen a la cabeza un par de casos bastante cercanos que viví. En el primero, el amigo P fue invitado a desayunar por el presidente de la compañía en un hotel muy conocido de la Diagonal; ese desayuno con diamantes para retener a un empleado de alto potencial fue efectivo a corto plazo pero inútil un año después. En el otro, el amigo M fue convencido para quedarse a base de dinero, promoción y proyecto, y así evitar su fuga a un cliente donde su conocimiento habría sido valiosísimo; la empresa no pudo cumplir todos sus compromisos y M voló a los 18 meses.

La contraoferta es una herramienta de doble filo. Aunque puede salvar una crisis operativa inmediata, a menudo es solo un aplazamiento costoso de lo inevitable. La verdadera retención no ocurre en el momento de la renuncia, sino en los meses y años previos, a través de una cultura de reconocimiento, equidad y desarrollo continuo. La contraoferta no es más que un salvavidas que arrojas al agua para salvar al jefecillo, o el departamento o el proyecto, sin darte cuenta de que ese salvavidas está pinchado, y por tanto no solo te engañas a ti mismo sino también a él/ella. Tu éxito no será evitar a toda costa que alguien se vaya, sino construir una organización de la que nadie sienta la necesidad urgente de escapar.