Qui hagi participat en una discussió important dins d'una empresa familiar coneix bé la sensació: diverses persones analitzen exactament la mateixa situació i, no obstant això, semblen estar parlant de realitats distintes. No necessàriament perquè algú estigui equivocat, sinó perquè cadascun observa el problema des d'un lloc diferent del sistema.

Per a explicar la complexitat de l'empresa familiar solem recórrer al conegut model dels tres cercles -empresa, propietat i família-. És un model útil perquè permet entendre l'estructura del sistema. No obstant això, la meva experiència acompanyant a famílies empresàries m'ha ensenyat que comprendre l'estructura no sempre basta per a governar bé la seva dinàmica. El model explica qui està dins de cada cercle, però diu menys sobre una cosa igual d'important: com s'interpreten les decisions des de cadascun d'ells. Per això solc recórrer a una metàfora que ajuda a entendre millor el que passa a la pràctica: l'empresa familiar com un calidoscopi.

El model dels tres cercles ens recorda una veritat fonamental. En l'empresa familiar conviuen tres lògiques distintes. L'empresa respon a l'eficiència, la competitivitat i els resultats. La propietat respon als drets, al risc i al retorn del capital. I la família respon a vincles emocionals, expectatives i reconeixement. El desafiament no està només a reconèixer aquestes tres lògiques, sinó a acceptar que una mateixa decisió pot ser correcta en un cercle i problemàtica en un altre.

Un calidoscopi conté sempre les mateixes peces. El que canvia no són els elements, sinó la imatge que apareix segons com es miri. En l'empresa familiar passa una cosa semblant: els fets són els mateixos, però la seva interpretació varia segons la posició des de la qual s'observen.

Un exemple amb el que em trobo de forma freqüent té a veure amb els dividends. En una empresa familiar de segona generació, el consell va proposar repartir un dividend extraordinari després de diversos anys de bons resultats. Per als accionistes que no treballaven en l'empresa era una decisió lògica: per fi el patrimoni familiar generava liquiditat. Per al director general -un dels germans- la lectura era molt distinta: veia com s'afeblia la capacitat d'inversió en un moment de creixent competència. La decisió financera era exactament la mateixa. El que canviava era el calidoscopi des del qual cadascun la mirava. La realitat no havia canviat; la perspectiva sí.

La complexitat augmenta perquè no miren el calidoscopi entitats abstractes, sinó persones concretes. Un fundador majoritari, una filla que treballa en l'empresa, un germà accionista que no participa en la gestió o un cosí de la següent generació poden veure imatges molt distintes davant el mateix fet.

He vist massa conflictes que es descriuen com a personals i que, en realitat, eren conflictes de perspectiva que ningú havia explicitat.

A aquesta diversitat de mirades s'afegeix una altra variable decisiva: el temps. El que va ser una decisió adequada en l'etapa del fundador pot deixar de ser-ho en una etapa de germans o de cosins. El que una generació va percebre com equilibrat pot ser viscut com a injust per la següent.

Governar una empresa familiar exigeix acceptar aquesta realitat dinàmica. Les regles, els equilibris i les prioritats han de revisar-se a mesura que evolucionen l'empresa, la propietat i la família.

Comprendre aquesta pluralitat de perspectives no significa que totes les posicions siguin igualment vàlides ni que no calgui decidir. Governar consisteix precisament a ordenar aquestes mirades, establir prioritats i assumir que, en determinats moments, una lògica ha de prevaler sobre les altres.

El bon govern no elimina el calidoscopi. El que fa és evitar que cadascun miri pel seu compte i tregui conclusions incompatibles. Per això, quan sorgeix una discrepància important en una empresa familiar, potser la pregunta més útil no és qui té raó. Tal vegada convé començar per una altra: des de quin cercle està mirant cadascun el calidoscopi... i en quin espai de govern s'estan posant en comú aquestes mirades abans de decidir?

Perquè, al final, governar una empresa familiar no consisteix a eliminar les diferències de visió, sinó a aprendre a ordenar-les abans que es converteixin en conflictes.