Este año no he hecho buenos propósitos veraniegos, tarea que dejo para Navidad. Ni me quejo de la astenia que produce volver a la rutina posvacacional. Ni me empeño en ver el vaso medio lleno como norma inmutable para mejorar mi mundo y el de los que me rodean, o las empresas con que colaboro. No sé si es un reflejo del avance inexorable del calendario en mi deterioro cognitivo, o simplemente la acumulación de experiencia que nos convierte en más sinceros, sin necesidad de loar el pensamiento dominante en la época y alinearnos con las teorías en boga.

Esta ambigua introducción me lleva a una frase de esas que aparecen en una conversación, muchas veces de manera intrascendente, pero que te obligan a reflexionar posteriormente. La pronunció María L., ¡gracias!, y me obligó no solo a buscar el origen de la misma sino a darle un par de vueltas al contenido: "Cultura es el peor comportamiento que los líderes están dispuestos a tolerar". No es reciente (a estas alturas, 2015 ya suele sonar como el siglo pasado) y fue enunciada por Steve Gruenert y Todd Whitaker, en School Culture Rewired; inicialmente fue aplicada al entorno educativo pero no hay razón para no extrapolarla a cualquier organización. Parece provocadora, crítica, hasta un punto cínica, rompedora con todas esas teorías que definen la cultura en base a comportamientos positivos y valores, pero merece la pena dedicarle unos minutos.

Si disculpas los comportamientos de mala gestión de personas y los disfrazas detrás de una cualificación y resultados extraordinarios no la pongas en el centro de tu discurso

En primer lugar, porque el contenido no es negativo: los comportamientos existen en las organizaciones y los líderes los fomentan o, como mínimo, los toleran aunque formalmente proclamen lo contrario. Si el jefe tolera que os gritéis en una reunión e incluso fomenta el enfrentamiento como motor de avance, los gritos y las descalificaciones pasan a formar parte de la cultura de la compañía aunque los valores que has colgado en las paredes hablen del respeto y la comunicación asertiva. Si el jefe permite los 5 o 10 minutos de cortesía para empezar la reunión o incluso si él/ella llega tarde habitualmente no me hables de puntualidad como un hecho cultural. Si predica la comunicación abierta y transparente pero dosifica la información o limita las preguntas a las previamente preparadas por los fieles de turno, está definiendo una cultura opuesta a la oficial. Si en los valores proclamas la diversidad e inclusión como fundamentales para tu organización pero siempre encuentras razones para no promocionar a una madre reciente o a una mujer que sospechas que tendrá problemas en el futuro próximo para conciliar vida laboral y familiar, mejor que no insistas porque tus actos dicen lo contrario. Si promocionas a un empleado muy cualificado pero que tiene arranques de ira que le hacen estampar el ratón en la pared, el mensaje que estás pasando es diáfano. Si tienes una secretaria (concepto viejuno pero que entendéis perfectamente) en la puerta filtrándote las llamadas, las visitas y hasta las conversaciones de Teams, no te jactes de accesibilidad y cercanía. Si disculpas los comportamientos de mala gestión de personas y los disfrazas detrás de una cualificación y resultados extraordinarios del mánager, no pongas la gestión de personas y el trabajo en equipo en el centro de tu discurso. No creo que haga falta poner más anécdotas para ejemplificar la distancia que hay entre lo que predicamos y lo que hacemos.

No permitir que los malos comportamientos tolerados determinen la cultura de una empresa debería ser la primera norma de todas las organizaciones

También soy consciente de que "una cosa es predicar y otra dar trigo", y por tanto un firme defensor del pragmatismo que muchas veces nos vemos obligados a practicar, aunque choque con el oficialismo, especialmente si esos valores vienen de headquarters lejanos, o si han sido impuestos tras una fusión, o si ha habido un cambio drástico de liderazgo, o.... Personalmente odio la elección y publicitación del empleado del mes, pero me he visto obligado a implantarlo siguiendo las directrices corporativas; efectivamente, hay miles de razones para justificar lo que tenemos, pero ¿es entonces la cultura un reflejo pasivo de la permisividad y la adaptabilidad, o puede ser diseñada activamente por los líderes y aceptada por los empleados? Pues habrá de ambos, pero quiero remarcar el impacto de la permisividad porque cada vez que toleras la mediocridad o justificas un acoso estás creando cultura, en positivo, y cada vez que te comportas de la misma manera para ser consecuente, estás refrendando esa cultura. Probablemente choca con lo que predicas: no conozco ninguna empresa que proclame la mediocridad como norma, pero seguro que conoces departamentos donde la mediocridad se ha instalado (poca ambición de crecer, justificación del statu quo, nula rotación, predictibilidad absoluta) y tú no has hecho nada para cambiarlo porque ya te va bien así; por tanto, esa tolerancia, esa permisividad, crea la cultura sin necesidad de un diseño activo.

Dante Alighieri sitúa sobre la puerta del Infierno la famosa frase "lasciati ogni speranza" (los que entrais, abandonad cualquier esperanza). ¿Es ese nuestro caso? ¿No podremos huir de esa definición de cultura marcada por lo que permitimos más que por lo que fomentamos? Sí, es posible, si realmente tienes la voluntad de hacerlo, empezando por un primer paso de autocrítica sincera para identificar la distancia entre lo que te gustaría y lo que realmente tienes. Un consejo: si lo haces para blanquear la cultura empezando por la creación de un grupo de trabajo formado por afines que vas a poder teledirigir para que el resultado sea el que quieres (bien, pero con algunos puntos sencillos a mejorar), si esa es la intención mejor que no lo pongas en marcha porque eso también forma parte de la cultura que no quieres cambiar. Una vez identificado, cambiarlo forma parte de tu liderazgo y tu ejemplo, una parte de las más difíciles porque va contra tu ADN.

Estoy enfatizando y centrándome en ti, director general, porque tienes un rol primordial en ello. Pero a fuer de ser justo no debería olvidarme de los que te rodean; ellos han mamado tu forma de hacer y en muchos casos la han copiado porque entendían que era el camino al éxito, o quizás los has promocionado porque sabías que no habría brecha cultural con ellos. ¿Podrán cambiar ellos y abdicar de esas prácticas que en su imaginario les han hecho llegar a donde están? ¿Te valdrán para este viaje que ahora quieres emprender? Bufff, hemos llegado a la parte mollar de toda discusión de cambio organizacional; como mínimo, desconfía de su criterio y busca una opinión más independiente.

Sí, creo que Gruenert y Whitaker tienen razón pero su aplicación no irá más allá del diagnóstico metodológico, pura dialéctica como base de identificación de los gaps (no puede haber artículo sin anglicismo) culturales pero nunca como una forma de identificar en positivo la cultura de una compañía. Y esos comportamientos que toleras son la prueba del algodón que te servirá para determinar si la cultura es la que predicas o la que viven y practican tus empleados: no olvides que la cultura es la suma de todos los comportamientos de todas las personas que directa o indirectamente forman parte de la compañía.

Y no puedo terminar esta primera reflexión del curso sin un par de aportaciones de unos señores que han hecho gala de un pensamiento profundo: "La cultura de tu empresa es la suma de las decisiones que tomas cuando nadie está mirando" (Gary Vaynerchuk, empresario pionero de marketing digital y redes sociales), en línea con el cuerpo de este artículo y con saber si recoges la caca de tu perro cuando nadie te ve, y "La cultura se come a la estrategia en el desayuno" (Peter Drucker, no hace falta presentación), para enmarcar qué debería ser lo primero en la empresa y la relevancia de no permitir que los malos comportamientos tolerados determinen tu cultura.